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房地产并购重组需谨慎处理三大关键点******

　　王丽新

　　新年伊始，房企处置资产、启动并购重组计划不断出炉。据不完全统计，自2022年11月底“第三支箭”落地以来，涉房企业披露的收并购案总交易对价超过576亿元。

　　支持房企股权融资的“第三支箭”发出，正进一步有效化解房企风险，加快推动行业风险出清，对“稳预期、稳信心、稳投资”起到重要作用。但从实操层面来看，其中涉及并购重组的交易资金规模大、并购程序繁琐，方案是否成功也存在不确定性。在笔者看来，这期间，上市房企需谨慎处理三大关键点。

　　并购前期，需理性选择适合企业自身的并购标的。在当下的市场格局中，稳健型房企有发展优势、有扩表需求，可供其“挑选”的资产标的池子也很大。但不同企业业务布局、细分市场话语权、主力产品业态以及战略发展方向均各有特色，背后的大股东资源也不尽相同。并购重组是企业发展历程中的大事，需顺应市场需求，仔细甄别被并购标的资产质量、经营状况、企业文化与管理等方方面面是否与自身匹配，不能盲目选择标的，要“补短板优长处”，采用合理的估值方法进行评估，实现“1+1＞2”效应。

　　并购中期，需做好尽调以及匹配最优的并购方式。不同于其他行业，房地产行业并购重组涉及的资产标的多数都是正在开发或销售的项目，周期较长，少则一两年多则十年八年才能清盘交付，这其中参与方较多，夹杂“明股实债”等现象，背后的债权关系复杂，需充分尽调，确保风险指数处在可控范围内且有收益空间，谨慎对待再出手。

　　此外，涉及并购重组的双方都应跟随政策节点，谨慎考量支付以及融资方式，无论是向特定投资者非公开发行股份募资，还是现金支付等，都需最大可能地寻找长期且成本较低的资金。毕竟，合理的并购方式能确保企业在并购过程中及时避免和合理应对风险，进而保证现金流安全。

　　并购后期，需注重业务协同及资源整合，达到提升效益的目的。当闯过前面的重重难关，并购项目进入落地阶段时，往往是实现有质量的并购重组最重要的一环。若企业实施并购重组后能在业务、经营、财务以及人力等方面达到很好地融合，其成果将快速在财务报表及业务模式方面形成良性循环。反之，并购标的则会成为收购方业绩表现的“拖油瓶”。

　　更重要的是，要想实施好房地产行业并购重组，需强化对上市房企、涉房上市公司并购重组、再融资的监管力度。一方面，收购方收进来的须是优质资产，才能更好地发挥资本市场优化资源配置的作用；另一方面，上市房企、涉房上市公司的再融资，需市场主体有真正融资和业务需求才能启动，更要保证并购重组的配套融资真正用在方案提及的项目以及“保交付”的项目中，否则会与发出“第三支箭”的初衷背道而驰。

　　总体而言，在行业风险持续出清过程中，并购重组活动有望逐渐增加。企业整合资源后，经营状况有望改善，同时将淘汰落后企业，改善产业结构，优化行业资产负债表，推动房地产行业朝着更好的方向发展。

上汽集团2022年海外市场销量达101.7万辆 创新高******

　　中新社上海1月9日电 (浦帆)记者9日从上汽集团获悉，上汽集团2022年销售整车530.3万辆，连续十七年保持中国第一。其中，上汽海外市场销量达到101.7万辆，同比增长45.9%，创历史新高，欧洲成为上汽首个“十万辆级”海外区域市场。

　　上汽表示，2022年海外市场销量达到101.7万辆，连续七年成为中国车企榜首。其中，旗下自主品牌MG在澳大利亚、新西兰、墨西哥、泰国、智利等近20个国家跻身单一品牌前十名。上汽大通MAXUS海外累计销量突破22万辆，在澳大利亚、新西兰、英国等发达国家的销量占比超过80%。

　　去年9月，“中国汽车工业首款全球车”MG4 Electric(国内定名为MG MULAN)正式登陆欧洲市场，目前已在近三十个欧洲国家正式上市，每月新增订单超过1万个，2023年预计将进入全球超过80个国家。截至目前，MG品牌已在欧洲建设超过790家门店。

　　据了解，上汽目前已经建立集研发、营销、物流、零部件、制造、金融、二手车等为一体的面向全球市场的汽车产业链，在海外拥有硅谷、伦敦、特拉维夫三大研发创新中心，伦敦、慕尼黑、东京三大设计中心，泰国、印尼、印度、巴基斯坦四座生产基地及KD工厂，100余个零部件生产研发基地和1800多个营销服务网点。

　　此外，上汽开通了东南亚、墨西哥、南美西、欧洲等7条自营国际航线，产品和服务遍布全球90余个国家和地区，除欧洲“十万辆级”海外区域市场外，同时已形成澳新、美洲、中东、东盟、南亚五个“五万辆级”区域市场。(完)

　　（文图：赵筱尘 巫邓炎）